江西省建材集團公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)江西建材）近幾年致力于“勞動(dòng)用工、干部人事、收入分配”三項制度的深化改革，極大地調動(dòng)了廣大員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中實(shí)現了跨越式發(fā)展，進(jìn)一步鞏固了在省內行業(yè)中的龍頭地位。
近5年來(lái)，江西建材工業(yè)銷(xiāo)售收入由37億元增加到67.6億元，利稅總額由7億元增加到16億元，累計實(shí)現凈利潤30余億元。2014年實(shí)現工業(yè)增加值24.67億元，同比增長(cháng)10.44%；2015年1~9月，在全國水泥產(chǎn)量同比下降4.99%、全省水泥產(chǎn)量同比增長(cháng)0.73%的情況下，仍然實(shí)現營(yíng)業(yè)收入39.99億元、利潤2.45億元、工業(yè)增加值11.68億元。
明確“三項制度”改革目標任務(wù)
江西建材黨委書(shū)記、總經(jīng)理江尚文對中國工業(yè)報記者說(shuō)，江西建材“三項制度”改革從1996年開(kāi)始起步，因當時(shí)條件所限，一直進(jìn)展不大。2004年公司出現虧損，2005年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一度陷入困境。當時(shí)集團只有萬(wàn)年和玉山2個(gè)水泥生產(chǎn)企業(yè)，年產(chǎn)量只有230多萬(wàn)噸，員工卻有4000多人，其中中層以上管理人員160多人，機構臃腫、冗員過(guò)多、管理隊伍龐大、平均主義嚴重，使得企業(yè)市場(chǎng)競爭力低下。
2005年9月，集團開(kāi)始了艱難的“三項制度”改革“補課”，達到了減員增效的主要目標，但在制度的完善和機制的建立方面還存在較大的差距，如：當初確定的崗位編制，個(gè)別單位有些反彈，人浮于事、消極怠工等現象仍然存在；雖然公司同全體員工簽訂了勞動(dòng)合同，制定了《用工管理制度》、《薪酬管理辦法》等基本管理制度，但有些地方?jīng)]有真正得到有效的執行，特別是對工作懶散、不負責任、長(cháng)期表現不好的員工，沒(méi)有真正建立有效的約束考核機制。另外，隨著(zhù)經(jīng)濟社會(huì )的變化和企業(yè)自身的不斷發(fā)展，一些制度或制度的一些條款已經(jīng)同實(shí)際情況不相適應。
2014年5月，江西省國資委將江西建材列為深化“三項制度”改革試點(diǎn)企業(yè)，并下發(fā)了《關(guān)于印發(fā)江西省建材集團公司深化“企業(yè)內部三項制度”改革試點(diǎn)工作方案的通知》（贛國資改革字〔2014〕7號）。
為此，江西建材確定了本次深化“三項制度”改革的主要目標任務(wù)，即進(jìn)一步提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活力和市場(chǎng)競爭力，建立完善的管理制度和運行機制；堅持市場(chǎng)化導向，消除“身份”差異，建立員工能進(jìn)能出、管理者能上能下、收入能增能減的機制；完善以勞動(dòng)合同制為核心，以評價(jià)考核、制度約束為主要形式的員工能進(jìn)能出的用工制度，規范勞動(dòng)用工行為；在人事制度方面，對各級管理者徹底的去行政化，建立嚴格的考核評價(jià)體系，真正建立能上能下的機制；同時(shí)，完善以全員績(jì)效考核為核心，以崗位績(jì)效工資制為主要形式的收入能增能減的薪酬分配制度，并繼續探索股權激勵等分配方式。
漸進(jìn)式推進(jìn)“三項制度”改革
中國工業(yè)報記者了解到，江西建材圍繞改革的主要目標任務(wù)，結合自身實(shí)際，充分總結了多年來(lái)在推進(jìn)“三項制度”改革方面的經(jīng)驗，沒(méi)有采取“買(mǎi)斷”、“身份置換”等斷崖式的方式，而是采取了“緊螺絲”、“潤物細無(wú)聲”的漸進(jìn)方式推進(jìn)改革。
修改完善用工管理制度。新的用工管理制度詳細規定了員工的權利義務(wù)、獎懲、休息休假、福利待遇、解除勞動(dòng)合同條件等，制度的修改完善充分結合了企業(yè)的實(shí)際情況，具有較強的可操作性。2014年至今有70多人因違反制度、辭職而解除勞動(dòng)合同，同時(shí)按制度招聘了員工120多人，基本上暢通了員工的進(jìn)出通道。
修改完善薪酬管理辦法。新的薪酬管理辦法規范了員工薪酬結構、薪酬標準和考核辦法，同時(shí)重視員工的晉升通道建設，將員工分為管理類(lèi)、技術(shù)類(lèi)、技能類(lèi)三個(gè)系列，每個(gè)系列設立5～12個(gè)職級，每個(gè)職級設立8～16個(gè)薪級。薪酬管理辦法規定了員工晉級或降級的條件、考核方法。根據薪酬管理辦法，公司同所屬企業(yè)簽訂責任書(shū)，明確薪酬標準、考核指標和考核方式，薪酬同業(yè)績(jì)緊密掛鉤，使不同部門(mén)之間、不同崗位之間收入拉開(kāi)差距。如2014年主要生產(chǎn)車(chē)間員工平均收入約5.5萬(wàn)元，輔助部門(mén)收入約3.5萬(wàn)元；中控操作員最高收入8萬(wàn)多元，輔助部門(mén)干事最低收入約3萬(wàn)元。
建立了員工收入同公司利潤同向考核機制，當月利潤虧損，核減員工月收入4%、中層管理人員月收入6%，核減公司領(lǐng)導班子成員基薪的10%；當月利潤未完成預算，核減中層管理人員月收入4%，核減公司領(lǐng)導班子成員基薪的10%；上述兩項累加核減。修改完善企業(yè)中層以上管理人員考核辦法。2014年考核辦法重點(diǎn)完善以績(jì)效考核為手段的管理人員激勵和約束機制，規定沒(méi)有達到公司下達的考核目標，同時(shí)綜合考評成績(jì)排名靠后的中層以上管理人員給予降職、免職處理。2014年，公司下屬單位溫州萬(wàn)年青散裝水泥有限公司主要負責人因違法違紀被撤銷(xiāo)職務(wù)，萬(wàn)年水泥廠(chǎng)1名車(chē)間副主任、1名職能部門(mén)主要負責人因業(yè)績(jì)考核不合格被降職，贛州公司采取競聘方式，6名普通員工走上中層管理人員崗位，另有2名中層管理人員分別被降職和免職。
2015年，進(jìn)一步細化考核項目，加大關(guān)鍵指標考核力度，對管理人員所在單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標完成情況、基礎管理情況以及管理人員個(gè)人分管業(yè)務(wù)情況進(jìn)行定量考核，對管理人員德、能、勤、廉進(jìn)行定性考核。單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標完成情況、基礎管理情況、個(gè)人分管業(yè)務(wù)情況以及個(gè)人德、能、勤、廉情況各占一定權重，構成個(gè)人考核成績(jì)。對考核成績(jì)優(yōu)秀的管理人員（5%~10%）進(jìn)行績(jì)效懇談，鼓勵自我加壓，再創(chuàng )新業(yè)績(jì)，并在下一年度時(shí)間內上浮工資薪級；對考核成績(jì)平庸的管理人員（10%~15%）進(jìn)行誡勉談話(huà)，限期整改，并在下一年度時(shí)間內下浮工資薪級；對考核成績(jì)差的管理人員（2%~5%）給予降職或免職處理。
實(shí)施滾動(dòng)式的定員定崗工作。多年來(lái)一直堅持比照行業(yè)先進(jìn)企業(yè)如海螺水泥、上海南方水泥并結合技術(shù)進(jìn)步進(jìn)行滾動(dòng)式定員定崗，推行部門(mén)精簡(jiǎn)和崗位標準化設置。如水泥板塊：2010年定員4705人，2013年在熟料產(chǎn)能增加400萬(wàn)噸的情況下，定員人數3987人，減少718人。2015年定員3818人，比2013年減少169人，同時(shí)全部實(shí)行“四班三轉”配置員工。如下屬企業(yè)瑞金公司擁有兩條完整的4800噸/日生產(chǎn)線(xiàn)，2010年定員611人，2013年定員492人，2015年定員472人，目前實(shí)際人數472人；于都公司擁有一條完整的4800噸/日生產(chǎn)線(xiàn)，于2014年6月投產(chǎn)，定員人數293人，實(shí)際人數293人。上述兩個(gè)企業(yè)的定員定崗標準均在同行業(yè)處于領(lǐng)先水平。（中國工業(yè)報）
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